Bijvoorbeeld als je team moet of wil bewegen

• van losse professionals naar meer gezamenlijkheid;

• van hard werken naar slimmer samenwerken;
• van veel afstemmen naar meer eigenaarschap;
• van voorzichtigheid naar zeggen wat gezegd moet worden;
•  van een nieuwe samenstelling naar daadwerkelijk een nieuw team worden

Soms is er wél gedoe. Er spelen irritaties, conflicten of terugkerende patronen waar het team zelf niet meer goed uitkomt. Maar teamcoaching kan net zo goed worden ingezet bij groei, verandering of een nieuwe opgave.

De vraag is steeds: wat vraagt deze fase van dit team?

Een team is meer dan een verzameling individuen

In ieder team ontstaan patronen. In hoe besluiten worden genomen, verantwoordelijkheid wordt verdeeld, spanning wordt vermeden of juist opgezocht. In wie veel ruimte inneemt en wie zich terugtrekt. In wat wel wordt uitgesproken en wat ondertussen allang voelbaar is.

Die patronen zijn niet per definitie verkeerd. Vaak hebben ze een functie gehad. Maar wanneer de omgeving, samenstelling of opdracht verandert, kan er iets anders nodig zijn.

Daar begint voor mij teamcoaching.

Mijn basis ligt bij School voor Coaching. Ik kijk vanuit het systeem naar een team: niet alleen naar de afzonderlijke mensen, maar vooral naar de interactie tussen hen en naar wat zij daarin samen creëren en in stand houden.

De vraag is daarom niet zo snel: wie doet hier iets verkeerd?

Veel interessanter is: wat gebeurt hier steeds opnieuw, wat is daarvan het effect en wat is er nu anders nodig?

Van inzicht naar ander gedrag

In teamcoaching werk ik altijd met wat er daadwerkelijk gebeurt in het team.

Dat betekent dat we niet alleen praten óver de samenwerking. We gebruiken wat zich tijdens een bijeenkomst voordoet. Wie neemt het woord? Wie wacht af? Wat gebeurt er als iemand iets kritisch zegt? Wordt een verschil onderzocht of snel gladgestreken?

Zo wordt zichtbaar wat in de dagelijkse praktijk vaak moeilijk te pakken is.

Daarbij blijft de opdracht van het team altijd leidend. Een team is er tenslotte niet om goed samen te werken om het samenwerken zelf. Goede samenwerking moet helpen om het werk beter te doen.

Daarom verbind ik wat er in de dynamiek gebeurt steeds aan vragen als: wat hebben jullie te realiseren, wat vraagt dat van jullie samenwerking en welk gedrag helpt daarbij?

De leidinggevende maakt daar onderdeel van uit. Niet als degene die het team moet repareren, maar als iemand die vanuit zijn of haar positie veel invloed heeft op wat er in het team ontstaat.

Wat teamcoaching niet is

Teamcoaching is voor mij geen middag teambuilding om elkaar beter te leren kennen.

Het is ook niet het zoeken naar de persoon die het probleem veroorzaakt.

En ik kom niet binnen met een standaardmodel of een lijst interventies die een team moet volgen.

Ik help een team zien wat het zelf moeilijk kan zien. Soms door te vertragen en te onderzoeken. Soms door juist scherp te benoemen wat iedereen al merkt, maar nog niemand zegt.

Niet om eindeloos met de dynamiek bezig te blijven.

Maar zodat mensen daarna iets anders kunnen doen: helderder samenwerken, verantwoordelijkheid nemen, eerder zeggen wat gezegd moet worden en met minder gedoe doen waarvoor het team er is.